Se você está inserido em uma empresa de soluções digitais, é bem provável que tenha se deparado com os seguintes questionamentos:
- Será que temos capacidade produtiva suficiente para operar a quantidade de iniciativas (evoluções nos produtos atuais e criação de novos produtos) que foram definidas para suportar a estratégia da empresa?
- Os critérios de priorização das iniciativas estão claros para os diferentes níveis da empresa? Todos compreendem as motivações pelas quais as iniciativas foram organizadas do jeito que estão?
- Como está a saúde do portfólio de produtos da empresa? Todos os produtos estão operando eficientemente e gerando resultado financeiro positivo?
Neste artigo, compartilho uma técnica que temos utilizado na Plataformatec e que vem ajudando nossos clientes a terem visibilidade sobre em que estágio os diferentes produtos do seu portfólio se encontram.
Premissas para uma boa gestão de portfólio de produtos
Antes de aprofundar na descrição da técnica, quero compartilhar três premissas importantes que apoiam uma gestão de portfólio de produtos inteligente:
Estabeleça resultados de negócio
Um erro comum que tenho observado nas empresas que atuam com produtos digitais é uma obsessão pela entrega de funcionalidades (features) e pouca discussão sobre como o entregável de fato está contribuindo para um melhor resultado no negócio (aumento da receita, diminuição da evasão de clientes, aumento no número de clientes ativos, etc.). Sendo assim, para que o portfólio de produtos seja administrado de forma inteligente, é fundamental que todos da empresa estejam engajados em como ajudar o negócio a gerar melhores resultados.
Colete e divulgue as métricas de negócio
Para que todos tenham consciência do impacto que o seu trabalho tem no resultado da empresa, se faz necessária a coleta e a disseminação das métricas do negócio. Neste sentido, desenvolver rotinas que garantam visibilidade sobre a saúde do negócio se torna algo primordial para que as pessoas criem uma cultura orientada a dados. Algumas formas inteligentes que tenho observado e recomendado são: envio de uma mensagem diária através de um canal assíncrono (ex: email) com os principais indicadores do negócio; criação de uma plataforma analítica com as métricas do negócio disponíveis para consulta; reuniões quinzenais sobre como as funcionalidades construídas estão impactando os resultados dos produtos; reuniões mensais sobre como está a saúde financeira do portfólio de produtos e para a definição de planos de ação; reuniões trimestrais para a definição de OKRs.
Equilibre os investimentos
Expandir o negócio atual e explorar novas oportunidades é algo tentador, principalmente em empresas que acabaram de captar montantes consideráveis de dinheiro. Porém, lembre-se que manter e desenvolver o território atual do negócio da empresa é algo que garantirá uma saúde financeira no curto prazo. Portanto, balancear a carga de recursos (financeiros, pessoas, tecnologia, pesquisa, etc.) investidos garantirá que a empresa olhe para o curto, médio e longo prazo, a partir da combinação de evoluções nos produtos atuais, em inovações para o mercado atual e na exploração de um mercado futuro.
Analisando os diferentes estágios dos produtos
Vamos ao que interessa. Com objetivo de analisar o portfólio de produtos em uma empresa, tenho utilizando um modelo que leva em consideração três estágios de um ciclo de vida que são:
Discovery
Neste estágio, a empresa identificou uma oportunidade de mercado, desenvolveu um modelo de negócio, definiu uma estratégia comercial, criou uma solução tecnológica mínima que entrega valor aos usuários e estruturou um processo, mesmo que ineficiente, para sustentar a operação do produto. É muito comum acontecerem mudanças e desperdícios, pois há o desafio de descobrir uma solução que o mercado enxergará valor. Além disso, o estágio de descoberta exige um maior investimento e geralmente é mais estressante.
Refinamento
Aqui, o produto já se encontra em operação e o modelo de negócio precisa ser refinado para que a operação se torne viável. Evoluções na plataforma tecnológica, intensificação na promoção através das estratégias em marketing e a identificação de novos canais de vendas são temas corriqueiros no dia a dia de produtos. O produto ainda está descobrindo a melhor forma de gerar resultado e qualquer estímulo do mercado (ex: concorrência, clientes, preço de venda, etc.) pode ser crítico para que ele se torne um player de expressão.
Market share
O último estágio do modelo tem como objetivo garantir que o produto esteja gerando lucro para a empresa em um horizonte de curto, médio e longo prazo, e pode ser dividido em duas frentes:
Eficiência operacional
As evoluções e melhorias no produto têm como foco o ganho através da escala. Redução no custo de aquisição por cliente, redução no custo de atendimento aos clientes e diminuição nos custos de infraestrutura tecnológica são exemplos de direcionadores que garantirão uma maior eficiência operacional para a empresa.
Inovação
As evoluções têm como cerne a criação de um diferencial competitivo que torne o produto cada vez mais valioso, raro, difícil de ser imitado e insubstituível. Para que a empresa promova a inovação no produto é importante que ela compreenda as necessidades dos clientes, promova rotinas que estimulem soluções “fora da caixa” e pense em maneiras de expandir o mercado atual.
Conclusão
A visualização dos produtos a partir dos estágios apresentados anteriormente tem os seguintes benefícios:
- Quando tudo é prioridade, nada é prioridade. Dar visibilidade aos diferentes stakeholders sobre o número de produtos que a empresa está operando e criando e, ajudar a repensar a estratégia caso a relação entre a capacidade de entrega e o número de demandas seja elevadamente desproporcional.
- Questione a crença de que todos os produtos dão o mesmo resultado. Estruturar e acelerar o processo de tomada de decisão no caso de produtos que estejam há um tempo sem gerar resultado para a empresa, bem como dar clareza sobre os critérios utilizados para a manutenção do atual portfólio de produtos.
- Promova o desapego nas decisões. Equilibrar os investimentos e a alocação das equipes sem ficar preso a desenhos organizacionais, mas sim com base na necessidade de aceleração dos resultados do negócio.
E você? Os estágios apresentados acima fazem sentido para o contexto de produtos da sua empresa? Deixe seu comentário abaixo.
Raphael Albino é doutorando e mestre em Administração de Empresas pela FEA-USP, formado em Sistemas de Informação, pela Unesp de Bauru, e com MBA em Gerenciamento de projetos, pela FGV. Profissional com mais de 10 anos de experiência na área de desenvolvimento de software, atua com programação, concepção de novos produtos, análise de requisitos e gestão de projetos e equipes. Atualmente, é Agile Consultant na Plataformatec e leciona em cursos de Gerência de projetos e Mídias Digitais.
Fale com ele pelo Linkedin: https://br.linkedin.com/in/raphaelalbino
Fale com ele pelo Twitter: https://twitter.com/rapha_albino
